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本人从事IT管理工作有10余年，从基础的桌面运维岗开始，到系统运维岗，再到信息化管理岗。这是一个平凡的企业信息化管理者的成长过程。
2015年，本人所在的企业，乘着行业窗口成长期的东风，进入快速发展阶段。随着企业的发展，公司的各个信息化系统逐渐积累起大量的价值数据，行业中对于数据化管理也出现了成功的先行者。我和我的信息化团队伙伴意识到公司的信息化管理重心需要从业务化、流程化转变为数据化管理。不能仅仅依靠CRM、POM、OA等系统来管理数据，需要搭建起一个综合的数据平台来统筹数据、管理数据、分析数据、展示数据。为此，经过与部门领导前期沟通后，我和部门另外两位对企业和业务比较熟悉的同事开始着手项目的前期工作，因为我们三人都是公司的IT老资历，就自己戏称为“IT三巨头”小组。
项目启动后，首要的任务就是数据平台产品的选型工作。经过讨论，我们打算从产品成熟度、案例丰富度、产品易用性、产品经济性等多个指标去选型。先期我们一共考察5个相关产品，包括有国外和国内的产品、开源和非开源的产品和解决方案。经过测试和综合评估，最终帆软报表在多项选型指标都取得领先，同时帆软报表在开发效率、说明文档和厂商服务方面优势明显，最后小组决定就以帆软报表平台作为公司数据平台项目的系统搭建推荐平台产品。
平台产品确定了，就要讨论项目的解决方案，这才是项目最难的地方。为了能够更有效率和专业性，我们三人组将公司核心业务分成6大业务线条，并根据各自熟悉的业务兵分三路，每人负责2条业务线的数据指标梳理。先是经过收集各业务线条的工作报表，然后通过业务会议、专项研讨、系统调研等方式进行指标梳理和提炼，前后大约反复和摸索了2个月的时间。最终形成了由900多个数据指标，52张关键数据指标图表组成的数据化管理方案。
决定了推荐的平台产品和数据化管理方案之后，项目终于可以进入立项汇报阶段。然而......原本信心满满的三人组团队，却被当头泼了一盆冰水：项目最终被公司否决了。
项目被否决，意味着3个多月的努力付之东流，小组三人都无比沮丧和遗憾。这种滋味，也许只有辛苦训练4年，最终却没能站上奥运会赛场的运动员可以理解吧。痛定思痛，项目没有通过的原因我们也做了总结：1、过于自信，方案过于庞大，反而容易有漏洞，经不起深究；2、向上的沟通做得不够充分；3、没有借助外部专业人士的力量。
项目没有通过，并不意味项目失败，我们三人组一致认为可以将项目调整后，来年再报立项。可惜，天时、地利、人和不是永远眷顾着我们。2016年年初，项目三人组中的一位同事，离开了团队，开创了自己的事业；另外一位同事调去了公司关键业务部门，不再负责集团的信息化业务；三人小组算是解散了。同时公司发展战略有了全新变化，就连作为数据平台的帆软报表服务器也拖过了临时授权期，谈到数据平台项目的前景，我只能一声叹息。
但是我作为一名企业信息化管理者，推动企业管理创新和数据化转型是我的使命。我决定不能放弃，即使没有人手，没有预算，没有资源，没有平台，我也要坚持推动数据化管理理念。为了能够让数据平台项目在业务部门中不被遗忘，保护好公司好不容易出现的数据化管理思想萌芽。我排除异见，坚持继续使用临时授权期已过期的帆软报表服务器作为公司的核心报表平台，并且将公司部分报表在不影响公司业务情况下，优先使用帆软报表制作和展示。至于数据平台项目，我打算耐心等待机会再次启动。
等待时机，推动数据化管理的过程，实际上就是数据化管理思想与传统管理理念的博弈过程，这是一个斗智斗勇的竞赛。在有限的条件下，推动数据化管理，我认为最行之有效的方法就是要从基础的日常业务管理入手，不要一下冲着ROI、IRR、动态单方等等复杂的业务指标去。奥林匹克的格言是“更快，更高，更强”，我认为数据化管理的格言应该是“更快，更准，更狠”。秉承着这个格言，我开始迎接一次又一次的挑战。
在一次审计会议讨论中，我了解到公司的印章管理业务复杂，审计要求严格，传统的电子流程化管理只是提高了效率但是在数据统计，风险管控上价值不大。因此我找到印章管理的负责人了解业务，同时咨询审计部门意见后，重新修改原有业务表单，在帆软平台上设计了新的统计报表。虽然只是增加了几个统计指标，却大大提高了用印风险审查的效率，真正实现让业务“更快”的目标。
还有一次在食堂吃饭，我听到人力部门的同事在抱怨考勤数据的核对非常耗时，而且准确率不高，经常会有人反馈数据不对。我敏锐的觉察到，这是一个推动数据化管理，让业务“更准”的机会。我立刻主动找到人力部门了解问题，原来是线上的人员请假、加班数据和考勤设备上的数据核对困难，两边数据通过人工核对既工作量大，又没法做到每天及时处理。我和业务人员共同讨论，想出了新的解决方案。利用帆软平台的定时运算和多源取数特点，设计新的考勤数据校验机制，不但让考勤数据的核对工作交给了系统来完成，还让准确率，及时率提升一大截。
2017年，公司发布新版的电子流程管理办法，明确电子流程节点的处理时间，基层员工要求4小时内处理完毕，部门负责人以上人员要求8小时内处理完毕，列入部门和个人考核，定期排名通报。制度一发布，我就约了公司运营的同事，讨论如何将制度落地。起初运营的同事，建议先出明细表，加工处理后，再到会议上通报的方式执行。我意识到这又是一个非常好的推动数据化管理的契机，我提出要想更好的落地这个制度，不痛不痒的管理方式没有推力。既然制度要求考核和通报，我们就要“更狠”一点，报表平台直接分析结果，统计排名，定期推送到被考核部门和个人的桌面。这个方案最后得到运营领导的大力支持。方案实现后，效果显著，流程处理延误率降低50%以上。原来处理流程延误较多的某些部门和领导，都被孜孜不倦、铁面无私的统计和排名报表推送逐个打败。
一家企业的数据化管理理念，就是这样一点一滴，在一个指标一个指标，一个报表一个报表的梳理和落地的过程中，慢慢建立起来。
时间到了2017年的下半年，国家调控力度加大，行业风云突变，市场竞争加剧，我察觉到推动数据平台项目和数据化管理方案的时机到了。这一次，我要吸取上次失败的教训，不能说再次推动这个项目不具备天时、地利、人和，但是这些因素已经与两年前有了很大的变化，因此我的策略也做出调整。在业务线条上，我特意选择了公司的利润部门—销售公司着手，拿出了一个“数据化营销”方案，专注数据化大屏和业务数据化两条线。
为了让项目更有机会落地，我认识到光靠我一个人的力量是不够的，因此我主动联系到国内数据化方案最全面的帆软公司，邀请帆软总部行业专家来准备方案介绍和最新案例分享，并提前与他多次沟通方案；另一方面，我又找到上级公司的战略管理部门分管信息化的领导沟通，向他们表达了希望由他们来组织这次的“数据化营销”项目建设。经过精心的前期准备，后续项目的推动就相对比较顺利了。
2018年，项目终于得到公司的认可，数据平台正式搭建，试用版的帆软报表系统转为了正式版，公司数据化管理的战略也正式启动......
后来有一次当年的“IT三巨头”小聚，我们又聊到那时一起研究和推动数据平台项目的回忆。其中一个同事说道：“我挺佩服你这么坚持的推这个项目，换我早就放弃了。”我笑着说：“从小了说，我可能只是单纯的不认输，不希望我们当年的努力白费；从大了说，我们做信息化管理的，虽然是个不起眼的成本部门，也是希望能够为企业的长远发展贡献一份力量的。”
“我们的这辈子，注定会被许多的数字决定人生的方向和轨迹：高考的分数、工作的薪酬、相遇的时间、房子的价格......很多时候，我们没有选择。现在，我们可以用自己掌握的数据化管理能力，反客为主，将那些看似简单的数字转换为有价值的数据信息，从而帮助一个人、一个部门、一家企业、甚至一个民族发展与创新。我们为什么不好好把握一下？”
路漫漫，其修远兮。既然为自己的职业生涯选择了这条只有0和1的道路，那注定就是不平凡的人生。敬，数据追梦人！
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金一南将军：做有心人，干困难事，立大格局！
