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随着IT部门越来越受企业的重视，很多IT管理错误也逐渐出现，一些最常见的 IT 错误：陷入与无法摆脱的供应商的关系中、雇用或提拔错误的人以及向高层管理人员隐瞒问题……直到为时已晚，这些错误导致的后果有可能是灾难性的。
当你是企业的IT领导者时，风险会高得多，错误的后果可能会更糟。因此，我们按严重程度对它们进行了排名：1 级（短暂影响）；2 级（可以从中恢复，但不要指望进入晋升的快车道）；和 3 级（你被解雇了）。
以下是IT部门可能会犯的一些错误——以及如何避免它们或快速纠正。
这是一种诱惑。一些供应商以低廉的价格和无尽的承诺对你引诱，一旦他们抓住了你，就永远不会放手。
“很多2B产品的供应商都试图在企业环境中登陆和扩展，”Kudelski Security 的首席技术官 Andrew Howard 说。“但有些供应商是不可替代的，并且拥有对 IT 资产的控制权和巨大的定价杠杆，一旦使用上，以后的置换成本极高，我见过几位 IT 经理因这种类型的供应商管理不善而失去工作。”
Howard 承认，绑定有一些好处。除了批量折扣外，从同一供应商处获得多种产品可以确保它们之间更顺畅的集成以及更严格的安全性。这意味着IT管理者需要处理的供应商更少。这对于较小的组织来说可能是理想的。
但是，当你决定继续前进时，不要指望供应商会帮助你。Howard回忆说，之前他在一家咨询公司工作时，一个工作流管理供应商试图通过拒绝交出源代码来阻止他的公司置换成不同的供应商。
“一旦你选择了一个，就很难将该基础架构转变为其竞争对手的。”
出于这个原因，许多 CIO会通过与多个云提供商合作并开发强大的技术管理实践来对冲他们的风险。IT 经理需要与采购部门更紧密地合作，以避免过于依赖任何一家供应商。
“我个人相信技术的多元化，”他说。“而且最便宜的选择往往对你不利。有时，从长远来看，短期的痛苦可能会让你受益。”
长期以来，CIO 脑子里一直在鼓吹它：要获得巨额 IT 支出的批准，需要建立一个可靠的商业案例。因此，管理人员可以花费数周时间研究选项、处理数字和制作PPT。
但 Okta 的首席信息官 Mark Settle 表示，除非有一位业务领导者愿意为您的提案全力以赴，否则通常都是徒劳的。
很多首席财务官并不相信商业案例中的任何数字，并且只有在有业务领导者承诺会使用新功能时才会批准重大 IT 计划。
任何类型的战略 IT 计划都需要业务方面的热情支持者。赢得业务高管的信任不仅意味着可以顺利开展 IT 工作，还意味着与整个组织的其他团队合作，采用他们现有的流程并改进它们。这样当战略机会出现时，高管们更有可能倾听你的想法，他说。
“如果你引入了大量过度设计的商业案例，而高管们却不愿意为你挺身而出，那么你自己就会变得更加困难。”
“IT 经理犯的最大错误不愿雇佣比自己更聪明、更优秀的人，”招聘公司 Stride Search 的业务发展副总裁 Derek Johnson 说。
不幸的是，经理们的自负常常使他们无法选择合适的人，他说。例如：三年前，Stride Search 为其客户之一，一家 SaaS 初创公司，确定了完美的网络和软件工程师。他口才好，有魅力，拥有计算机科学博士学位，并拥有多项专利。每个人都爱他——除了这家初创公司的 CTO。
“电话面试进展顺利，但面对面的面试绝对是一场灾难，”约翰逊说。“CTO 既是联合创始人也是招聘经理，在整个面试过程中都在侮辱候选人，并试图对他进行挑剔。管理团队的其他成员想提供一份报价，但 CTO 拒绝了。候选人最终为一家竞争对手工作，后来这家初创公司打垮了。这种情况经常发生，简直可以说是一个比喻。”
公司可以通过要求任何人都没有否决权来解决这个问题。对于高层职位，公司董事会和候选人的下属也应该参与其中。
“有句名言，‘A 级球员聘用 A 级球员，B 级球员聘用 C 级球员’确实适用，”他说。“对于一个组织来说，没有什么比雇用错误的关键人物或错过合适的人更具有灾难性的了。”
如果未能聘用合适的外部人员是一个错误，那么提拔错误的内部候选人也是一个错误。
IT 软件公司 Unosquare 的总裁 Giancarlo Di Vece 指出，一般来说，从内部提拔是一项很好的政策。但是需要出于正确的原因。
错误的原因？——提拔某人以奖励他们成为忠诚的员工，为他们提供职业道路，或者让自己感觉自己是一名优秀的经理。尤其是如果该员工并不适合新工作。
“我见过 IT 经理让优秀的开发人员成为技术主管，然后该员工无法胜任管理性的工作，感到沮丧并最终辞职，”他说。“你认为你是一个伟大的老板，给员工提供攀登的机会，但这也可能让他们远离自己真正喜欢做的事情，最终你失去他们。”
从那时起，Di Vece 建立了一个框架，新晋升的候选人可以提供和接收定期反馈，主管可以密切关注他们如何帮助他们取得成功。
虽然他仍然认为从内部提拔是一种很好的理念，但 Di Vece 表示这并非在所有情况下都正确。管理者需要明智地选择他们的内部候选人。
随着云服务的爆炸式增长和对业务需求反应速度要求的日益增长，CIO 明白很多 IT部门都难以控制。
Kudelski的Howard说，同样灵活的交付机制允许公司在云中启动Docker容器和微型服务，这可能会对首席信息官负责的核心IT系统造成灾难性的影响，如电子邮件、电话服务、ERP和后台应用程序。
这些敏捷方法通常会面临核心系统所必需的强大而严格的变更控制。如果它们出现故障，企业业务就会受到影响。
Howard 说，为了缓解这个问题，CIO 需要划出严格的界限，允许对业务系统进行敏捷变更，并对核心系统实施更严格的变更控制。一个标准不会适合所有人。
“你不能让敏捷交付机制正在触及的事物使企业核心服务处于危险之中，”他说。“挑战在于制定和执行这些界限并不总是那么容易。业务需要速度，但谨慎需要缓慢、有条不紊的变化。这两件事相互矛盾，而 IT 经理经常被夹在中间。”
高层 IT 经理经常被指责在创新中说“不”。但安全公司 Absolute 的全球 IT 安全策略师 Richard Henderson 表示，更大的问题是，当他们不知道如何拒绝人们时，就有可能失去对系统安全的控制。
“有多少次 IT 或安全人员接到高层人士的电话，要求访问有风险的东西？” 他问。“很多时候，在没有 IT 或安全团队的适当审查或批准的情况下，业务部门会强制部署一个闪亮的新的基于云的工具或服务？”
云存储和 SaaS 解决方案等工具可以为团队带来巨大的好处。但是，当 IT 经理批准每一个例外请求时，他们就会在组织中产生新的漏洞和盲点。
Henderson承认，当首席执行官提出特殊要求时，很难拒绝他。但是您需要制定计划来处理（希望如此）罕见的例外情况。一个可靠的资产管理方案是必不可少的，就像监视终端设备并在用户登录到公共云服务时向您发出警报的软件一样。
经常说“是”会是合规性被突破，尤其是当营销人员启动新的 AWS 实例时，你还被排除在外时。
严重性：3
Okta 的 Settle 说，当一个大项目开始失败时，许多 IT 经理试图掩饰问题，希望在老板注意到之前解决它，当他们终于开始承认新代码发布使整个系统停机 48 小时，或者他们需要另外 400 万美元来完成项目时，他们已经失去了信誉。
“你越早揭露坏消息越好，”他说。“因为坏消息本身永远不会变得更好。人们越早开始处理它，你就越有可能恢复项目并重回正轨。”
传达坏消息从来都不是一件容易的事，但如果你与企业领导者建立并保持了良好的工作关系，事情就会顺利得多。
在非危机时期时，IT管理者就需要创造机会与 CFO 和其他高管交谈。这对于以技术为导向的人来说并不容易，但这是他们需要发展的技能。
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