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1．企业简介
浙江中来建设工程有限公司，是一家集房屋建筑工程、市政公用工程、建筑装饰装修、电子与智能化工程、特种工程（结构补强）、建筑劳务等多资质、多行业的综合性施工企业，注册资本11888万元。
自2020年6月28日成立以来，公司承建的项目累计合同金额7亿元，
其中包含了单体建筑面积5万平方米、单层面积超14000平方米的智造型厂房；钢结构跨度超21米，层高8米的大跨度厂房等高标准建筑；涉及32米的大跨度混凝土施工、预应力结合薄壁方箱技术施工等施工工艺；在工业厂房领域具有丰富的经验，通过优化图纸、BIM技术等大幅缩短了施工周期、节约成本。服务过的客户有政府重点工程项目、有年10亿+的纳税大户、有外资企业等等对建筑品质要求极高的客户。
2．业务需求/挑战
中来建设成立仅有3年，各类制度规范、管理团队、业务流程等还在建设和完善中，承接地又是大型高标准厂房建设项目，项目地点分散，要求苛刻，虽然公司各级管理者投入大量精力，实际情况与大部分新公司一样，管理制度缺漏和执行难、问题发现和解决慢、台账数据口径混乱、部门之间协同少、资料回溯难遗失多等等，经常是总部与一线脱节，比如部门与工程项目一线数据匹配不上，发现问题无法定位项目和环节，解决问题需要大量时间去沟通与核查，总结一句话就是“业财不一致”，也导致了后果三大困境：
数据规则乱：没有统一数据标准，比如连一个项目名称，各部门之间就有多个叫法，在各类流程或审批单据的项目名称随意性很大；各种台账也是各自为政，一人一式，多人多式，互相之间无法快速协同和匹配，出现各种数据孤岛。
实时管控难：部门数据不同步，无法进行及时有效的监督，业务数据传递慢、出错率高，业务流程中间如果数据发生错误或篡改，根本无法定位追责，极大的影响工作效率，也陷入错误越积越多，问题越来越大的恶性循环。
问题暴露晚：财务部门、工程部门、管理者之间数据无法实时互通，往往项目一线发生的问题，很难及时反映在财务数据和管理者报表中，比如项目上申请一笔付款，如果审核用的表格台账有误，财务记账是很难发现存在着错误；同理，财务系统如果记账错误，项目部门也是无法获悉的，往往需要很久才可能暴露出差异，再要通过很长时间去复查核实和修正，实际上各类管理报表也经常缺少数据来源，无法追溯源头。
近年来，施工行业也是困难重重，向管理要效益是行业共识，改变粗放式管理，向工程管理精细化更是口头禅，但实际上又出现了很多误区，比如：管理动作繁复，一线人员自主性极小，事事汇报、各种签字，把简单的事情复杂化；标准和规范一大堆，看起来很好，培训和宣贯跟不上，能落地的寥寥无几；项目一线人少事多，大多还是一人兼多岗，组织架构往往是倒金字塔结构，一人要面对上级多个部门要求；新手多培训少，人员流动性大，也缺乏传帮带等等。
对中小型企业来说，建设信息化系统，或数字化转型，或大数据管理，或者数智化等等仅是字面上的不同，毕竟大多公司连基础的信息化建设都没有，还停留在表格台账、纸质签单、口头协调的阶段，基层连最基础的数字协同都未实现，各种关键数据更是残缺不堪，数据资料的及时性、完整性都无法保障。
3．解决方案
如何改变？要先确定“信息化”和“数字化”的区别。
信息化：“业务数据化”，让业务活动能被数据记录下来；
数字化：“数据业务化”，用已积累的业务数据去反哺优化业务流程。
工作上信息化，工作量做“减法”，管理上数字化，决策辅助做“加法”；
要实现工作“随心”，管理“舒心”，结果“放心”，系统“隐形”，为了做到这些，通过以下5个思路来开发应用系统：
（1）制度流程化
施工企业实际也算是个专业制度密集型行业，现在不是缺乏各种管理制度，而是已经泛滥成灾，各种制度的推广和培训一直是管理难题，要么流于形式、要么过于繁复徒增重复工作，很多公司为了套用制度要求，不得不把系统设置得面面俱到，管理动作也不断加码，最终让普通用户疲于奔命，顾此失彼。
其实要让日常工作回归本质，也就是为了妥善解决实际问题，说简单也简单，就是把工作整个虚拟为一条流水线，各种工作流程就是流水线上的不同节点，抓住关键流程即可，比如与业务、财务都相关的“项目初始→合同→发票→收付款”类关键流程，按业务先后拆开，每次只面对当下的工作内容，一般每人每条流程仅几分钟，即可完成流程的正确填制或过程审核，流程中的重要和关键信息字段按管控标准设置“必填”要求，也就是把标准和规范隐藏在填写要求中，只需按部就班、各司其职地完成当下工作，随着工作业务流的持续推进，数据信息资料也是逐渐积累。
原则就是不给一线业务用户太多的管理制度培训，他们本身工作就是专业性的，所用流程也多是日常事务，所以系统流程应该自带工作标准，设定为常规要求即可，要让制度隐形，管理隐形，让日常工作流程能快速完成，就是对一线人员的最大帮助。
（2）工作移动化
施工企业的特征是流程发起人大多在项目一线，管理审批人员也不会常坐办公室，移动办公是他们最需要的，要让手机变成他们随身台账、随身资料库、随身记录仪，不论是现场记录、发起流程、审核审批、查阅资料、沟通协同、汇报总结都可以在手机上完成，各级用户不仅是原始数据的生产者，也是管理数据的使用者，还是系统数据的受益者。
从纸质变成电子，从PC端同步到手机端，办公室链接到项目现场，系统对常规工作流程设定时间限制，建立处理效率的考评措施，加速日常工作的处置速度，不仅完善和补全了一线工作内容，也会倒逼管理部门要自我改进、协同互助，给一线提供强力保障。
当系统能给用户提供工作所需的各种便利，自然而然会变成该系统的拥护者，数字化转型是管理理念、工作模式的转型。
（3）业务电子化
施工项目有管理密集、技术密集、资料密集、周期长的特性，日常需与甲方、监理、材料商、劳务班组、政府监管部门、公司总部职能部门等有密集的资料往来与信息交互，日常管理也需成本控制、进度控制、质量控制、安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调等，由此产生的文件、资料、签单、申请均在系统设置流程，经办人填写信息上传资料附件，这样基本实现日常管理的动作留痕，也让各类资料附件完成电子化。
首先要把关键的业务工作转为电子化流程，并且新数据只要最开始填写一次，系统在后续是自动关联引入，减少大量的重复填写动作；其次是资料文档上传电子版作为附件，后续工作直接查阅电子版资料即可，设定不同的权限组分配查阅权限，既保障快捷调阅资料的需要，也保证资料原件的安全。最后纸质原件是分类存档，日常查阅全是系统内看电子版，如果没有完善的档案管理体系，过程资料若有缺失会直接影响后续结算。
（4）业财一体化
这是一个很大的科目，这里只说最简单的一体化。项目有2个形态，一是业务部门的实物状态，看到的是各种材料、劳务人员、施工过程等，另外一个是财务部门的资金形态，看到的是收款、付款、发票等，实体和虚拟本身不能交际，那么就是要让业务部门和财务部门能通过一个可共有的数据节点，让2个部门的数据可在系统中实现三个“唯一”，即“数据来源唯一、维度标准唯一、查看门户唯一”，
首先要保证基础数据有唯一的入口，不会出现重复录入的情况，保证数据的规范性，也减少工作量，乐于配合使用系统，如果不正确填写，不允许进入流程下一环节；其次要统一业财的数据标准，保证业务层面的各部门对组织架构、填写规则、编码体系、数据逻辑是一致的，让财务数据和业务数据能协同完成系统数据的积累，生产出正确的管理数据；再次要设计并发布是统一数据来源的报表集合，让业务人员或管理人员所见的报表，表格的样式或许不同，但数据来源一致且实时同步，既要贴合各层级的工作需要，减少使用者的学习成本，也要便于集中开发、管理和维护。
（5）管理动态化
本项是在前4项实现的基础上自然会出现的，系统流程实现业财一体后使数据集中化和扁平化，缩短管理和汇总的消耗时间，人人看到第一手实时数据，业务和财务数据自动同步，自动计算出各种辅助参考数据，相关档案资料电子化可在线查阅图片，让大部分日常审批流程能当场决策，不再需要长时间地等待或询问，系统自动生产各种口径的辅助数据，就能减少业务人员坐台账的工作，提高管理者的决策效率。
系统架构图就不画了，网上搜搜一大堆，最好是充分调研业务实际过程，按具体工作的先后顺序，筛选出关键节点，精简、合并、共用的思路设计主要流程，以最少的流程种类，完成一条龙的全过程管理。同时，每条流程也是互相有关系的，业务工作的最后收尾流程中的关联数据，直接来源前一条工作流程，再回溯是上上条流程，一直可以回溯到系统设计的第一条流程。
麻雀虽小五脏俱全，小系统照样可以有大公司系统一样的功能，还应该更精简、更灵活，避免各种“大企业病”。财务和业务数据打通后，日常工作获得系统数据动态辅助，人人都可以获益，实现减负增效，要让各层级人员都愿意提出系统需求，不管是流程字段优化、新建报表、还是更深的应用需求。
   
4．典型应用场景
4.1 场景一：多用途、复合型的审批流程
痛点难点：工作流线碎片化，单一用途的流程繁多，跨部门协办效率低。
很多系统的流程设定貌似面面俱到，也按审批制度考虑了很多情况，可以发起不同用途的流程，但大多情况是编写制度的不熟悉业务，懂业务地讲不清系统需求，开发系统的没理解前两者的实际需要，导致要么系统功能太单一，只解决提出的问题，全局统筹不足，要么繁琐复杂，很多流程还有重叠性，也就是“大企业病”严重，工作量很大效率却不高。
解决方案：
“化繁为简”流程不是越多越好，如果一条流程可以集成多个单一工作任务，岂不更好！
案例1：合同审批流程
流程表单上录入合同内的关键信息，是基本的合同审批流程，一般来说到领导审批后流程就结束关闭了，然后发起人是线下找印章保管人盖章，再找对方公司盖章，然后交档案部存档，但如果改变一下，领导审批后的流程环节是转给印章负责人，完成盖章后（单签节点）又转给发起人，再执行线下业务动作（传递给对方公司盖章），等收到对方盖章版本后上传电子版（双签节点），这样就集成了印章管理制度，但还没有结束，最后流程还转给档案负责人，要完成原件的归档登记后，才算结束流程，也就是说，不仅是常规的合同审批流程，也是印章管控流程，系统上可查看“未盖章版本～单签盖章版本～双签盖章版”，实现打印管控和有防篡改机制。同时，这条合同流程，是后续的发票流程、收付款流程、聚合表、数据工厂的数据源之一，也是资料档案电子化的数据采集入口。
案例2：付款审批流程
按税务“四流合一”的要求，付款流需要与合同流、发票流、货物流一致，体现业务的真实性，经过优化改造，现在的付款流程其实只填一个关键字段，即要付多少钱，剩下的次要信息按系统提示填写即可，其他关键信息也是来源相关的合同流程、发票流程、货物进销存流程，如果这些流程还没发起，还可在付款流程的关联字段内新增发起；另外，集成审核、会签所需的各类辅助数据，比如该合同的累计付款、累计付款、剩余应付款等，该项目+该单位。
场景价值：
不仅仅是工作量的减少，更是工作模式的变革：（1）制度流程化：流程中的必填字段就是公司管理制度的体现，即便是首次填写某条，按提示和字段要求，都可以要求规范填写且能符合公司管理规定；内在关联和数据逻辑，3～5分钟也能说清，不再需要大量和反复的培训；（2）工作移动化：电脑端与手机的自动同步，那些内容完整、数字正确、合规合理的流程，手机小窗口即可快速审批，大幅报表或者复杂内容用PC端的大显示器查看，让移动审批变成日常普遍操作，可以直接改变大多数人的工作习惯；（3）业务电子化：不仅实现资料电子化，也是工作痕迹的电子化，线下工作的重要节点都可以设计进系统的工作流节点，通过系统实现权限、职责、内容的管控；（4）业财一体化：一条流程中有多个部门的参与，不仅是业务数据的一致，也是管理目标的一致，业务端、财务端人员会签审核可以更侧重流程内容的合理性、合规性，减少查错、复核、校对的事务；（5）管理动态化：流程中插入辅助数，比如关联数据、关联查询的实时变化，直接让流程的会签、审核、审批人员具备动态管控能力，业务数据随着时间和内容变化，实时呈现在系统中，直接消除滞后与差异情况，也让线下实际工作有更精确的数据服务。
4.2 场景二：多口径、多权限的综合型报表
痛点难点：
原始数据→台账→报表数据混乱，编制报表的数据滞后、错漏且耗时长，导致各级管理者与业务一线经常是“兵不识将，将不识兵”。
解决方案：不同层级、不同纬度、不同用途的报表
通过聚合表、数据工厂采集应用中的各种流程数据，按用途、权限、级别设计不同的报表，让不同层级的业务和管理人员都有实用的数据窗口。
整体型报表：系统首页即公司整体界面，有指标性数据、排列或其他趋势图、流程快捷入口等，是数据窗口也是工作流程入口之一。（局部截图如下）
综合性报表1：汇集多条流程数据和计算公式的大型报表，通过合表或数据工厂二次计算获得，虽然不能穿透到数据源，但有多样且实用的辅助数据，如项目资金台账，原理是集成“收、支、税、费”四条线，即从对甲合同、对乙合同、开发票、收发票、项目收款、项目付款、费用报销等多条流程中汇集各类原始金额，再根据公计算出利润、税金、应收款、未收款，应付款、未付款等等，再按权限发布给高层、中层、项目一线等不同部门或人员；
 
综合性报表2：为某条业务流编制的综合性报表，如对甲合同资金明细，是根据对甲合同及关联的收款、收发票、收款等流程编制，相比项目资金台账，更加完整地展现出“收”这条线的全貌。比如，某个对甲的财务资金情况，累计收款、累计开票、合同未收款金额，合同未开票金额，开票未收款金额，收款比例，开票比例等，如有负数或超额，通过条件格式细目的预警；（局部截图如下）：
 
汇总型、明细型报表：为某类流程编制的汇总型报表，如收款、付款、费用等流程的趋势图等，或者其他形式的统计表或明细表，此类流程可直接穿透到原始流程，再通过“编辑筛选器”设定条件，可以多表同时过滤（局部截图如下）
场景价值：
基本告别手工台账，实时展现各种明细和汇总数据，实实在在地减负增效。
4.3 场景三：项目一线用户实用的“工程日报/施工日志”
痛点难点：
施工企业苦现场难管久矣，随便哪个施工企业都头疼项目一线的管理，制度标准一大堆，但实际执行又总隔靴搔痒，甚至连最基本的施工日志都很难做好。
比如：（1）未按时填写，为检查而做资料：当天发生的事情没有在当天的日志中记载，出现后补现象。有记录人员平时不及时填写安全日志，为了迎接公司或者其他上级部门的检查，把自己关在办公室里写“回忆录”。在以往某些项目的施工日志不难发现，今天已经是六月几日，但往往施工日志的填写还停留在五月份中旬，更甚者出现三、四月份的都没有填写。（2）记录简单：没有把当天的天气情况、施工的分项工程名称和简单的施工情况等写清楚，工作班组、工作人数和进度等均没有进行详尽记录。试想一下，连工作的班组和人数都不能清楚，怎能做好现场的安全生产管理工作。（3）内容不齐全不真实：根据施工安全其他资料显示，某种设施用品是在某月某日进场的，但日志上找不到记录；捏造不存在的施工内容，由于施工日志未能及时填写，出现大部分内容空缺，记录者就凭空记录与施工现场不相符的内容。（4）填报不规范：用笔不规范，不用黑色钢笔或黑色中性笔，随意蓝色圆珠笔甚至铅笔填写；手工书写的日志，基本上是字迹潦草、内容宽泛、描述说明不完整，经常性地延误甚至靠回忆补填；常用微信、钉钉、QQ聊天工具中上报日志，且进场忘记存档，时间一长缓存失效无法查看，又找不到原始文档；（5）缺乏关联和责任回溯：而且都无法附加各类图片、资料和关联信息等等。
解决方案：
项目能不能管好，其实就看日志能不能写好。必须分工协作、职责到人、实时填写，必须让每个管理人员明白，日报是项目部一天工作的记录，是检查、复盘、分析、研究项目施工最具可靠性和权威性的原始资料之一，是认定责任的重要书证之一，平时填写得越完整、越规范，以后查看回溯就越轻松。表单设置就2个原则：应抓住事情的关键意思，设置带“*”的必填字段：例如：发生了什么事；事情的严重程度；何时发生的；谁干的；谁领谁干的；谁说的；说什么了；谁决定的；决定了什么；在什么地方（或部位）发生的，要求做什么；要求做多少；要求何时完成；要求谁来完成怎么做；已经做了多少；做得合格不合格等等。只有围绕这些关键意思进行描述，才能记述清楚，才具备可追溯性；（2）分工合作填报：按人、机、料、法、环等要素，责任到人分工填写，实际每人每天随时可以填写，比如现场完成一项工作内容，就手机上完成填写，照片或附件也是实时拍照就上传，基本上3～5分钟即可完成。
场景价值：
如果说“场景一”里的复合型流程是管理制度的起点或开头，那施工日志就是管理制度的兜底保障，只要能切实执行，项目一线管理就不会出大问题，也就让公司不会出大问题。
当项目日志全面施行后，总部各职能部门随时可见项目一线的实际进度，后期对机械、劳务、材料的结算也是心中有数，甚至对项目部管理人员的梯队培养也有很大帮助，而且写日志不成为项目管理人员的负担，基本上能在5～10分钟完成当天日志，分工合作，责任到人，当天就完成复盘，关键是一日一记，内容资料完整，随时查看和回溯。
 
5．总结与展望
目前市面上各类技术或理念的管理软件、信息系统、数据平台层出不穷，建设什么样的管理系统，要贴合公司业务实际，能切实解决痛点难点，就是信息人员的核心责任。其实目的全是为了解决公司各层级的管理痛点、难点，通过促进多方协同、资源共享、知识复用，用于提质、降本、提效率，本质上是优化现有的业务工作，规范日常工作标准，完成管理水平的提升。所以系统建设还是要接地气，以实用为目的，日常操作要有可落地性，不能脱离基础而贪大求全，也不能盲从跟风最强最好最贵的，合适才是关键标准，简道云恰逢其会的满足了当前的需求。 | 
