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3月，在樱花浪漫的季节，应帆软之邀参加智库年会，浅浅分享了些《数据团队成长之路：从报表体系到价值创造》方面的拙见，引发了不少共鸣。也分享给大家~
今天我们聊的课题是数据团队成长，数据团队归属在企业，那么这个问题就有一个天然的框架，就是：在企业里面，数据团队怎么成长？
我们先忘掉“数据团队”这个主语，思考一下自己的职业，怎么样才算有发展，有成长？这个问法似乎没那么直观，我换个问法，就是，如果一个人在职场有成长、有发展，通常的结果是什么？
这个问题，每个人的答案可能有所不同，但主流答案大概率会是：升职、加薪。
好，我们现在再把主语“数据团队”加回来，即，数据团队在企业里有成长、有发展，通常的结果是什么？
我心目中的答案是：成为企业的核心团队，且团队能够适配企业阶段，有节奏的壮大
说实话，我努力了多年，关于这个问题，目前仍在不断思考、追寻和迭代。只不过，这一路的追寻，迭代，还算有些许进步，由此产生了一些我个人觉得还算不错的新体验和经验，分享给大家。
2、不同的阶段所面临的挑战以及我对于这些挑战的思考
1、萌芽阶段，特征就是boss身体力行+兼职的数据分析人员
企业规模较小，没有招专业数据分析师的必要，但是这个时候仍然需要做数据分析。常见的模式基本上是老板自己在做分析＋一个辅助人员，也可以说是兼职数据分析师。通过数据分析，老板对公司的业务发展能有很清晰的认识，非常有利于去快速做一些重要的决策。比如我最近辅导的一个设计师品牌店，她们是没有分析师的，但是老板自己觉得不做分析不行，就会带领团队先在Excel搞点小规模的数据分析，慢慢发现Excel没办法满足他们的需求了，买了帆软的另一款产品开始搭看板，依然是老板亲自带，选一位合适的员工兼职做这个事情。
2、企业发展到一定阶段，通常会出现专业的数据分析人员，这个阶段的特征就是：excel报表满天飞
我个人是从这个阶段进入数据分析领域的。那时候，公司还没有专门的数据分析团队，连数据仓库都没有，更别提大数据平台、数据中台了，我也是光杆司令一个，归属在市场部，专门负责报表取数，只有一个订单系统，导出EXCEL，做成各种各样的Excel报表为业务部门提供支撑。
做了一年多，报表越来越多，做不过来了，终于我有了小助手，成了两人团队的数据主管。那时候我们服务的对象是市场部的老大和财务部门，市场部主要基于我们提供的数据做营销推广和跟踪分析，还有就是帮助财务部做预算相关的报表和追踪，每个月要更新的报表大概20个左右。
3、数据团队发展到中级阶段，小型数据分析团队出现了，主要做数据验证、报表体系及可视化
我个人第三个阶段的转变来自换了一家公司。终于，我到了一个有数仓、有BI，看起来像是正规军的数据团队，而且这个数据团队还有不同的分工
企业里面不同的组织分工，对数据团队的定义可能有所不同，以我们公司的两个团队为例，数据开发团队归属在技术部，负责系统底层的数据架构搭建、数据清洗、数据库运维等工作，而我们数据分析团队归在业务线，主要应对业务端、管理层需求的数据报表、临时取数、或专案分析需求等数据支撑，维持公司的正常运作。
报表体系建设到一定阶段，我突然意识到仅靠我们这小团队没办法兼顾整个集团的数据需求，而且，大家都陷入无穷无尽的取数、开发报表循环里，也感觉不到自己的成长。我开始意识到，我们要跳出现在的惯性，数据团队不仅仅是做数据报表，更重要的是将数据分析转化为实际的商业价值。
第一阶段，最大的痛点：业绩体量太小，养不起专职的数据分析师。
第二阶段，终于，养得起专门的数据分析师了，最大挑战成了报表及时性和准确性，Excel手工做表，各种函数&VBA用的贼溜，依然力不从心。
数据验证和报表体系是我浸润其中，最有感触的一个阶段：
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每天都在处理临时需求，跑sql语句，验证业务方的想法；
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每月都在写月报、周报，长篇大论的一封邮件，发出去之后基本是石沉大海；
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这个阶段，我经历了3年左右，从一开始的完成一个复杂需求和报表很开心，觉得很有成长，慢慢的到：觉得只做报表取数很low，但报表取数又是我们的立身之本，又爱又恨。
所以我一直就在思考，做什么能够超越报表取数，做出来不一样的东西。
然后我们找到了三种玩法：数据可视化、精确营销、专案分析。
数据可视化的本质其实是视觉体验，我们当时整天琢磨着怎么样做一个炫酷的仪表板，向业务展现数据，联动、下钻齐上阵，最终，这个尝试以失败告终。最大的原因是大家看习惯了Excel式的报表，对我们的各种图形不仅不感冒，还反馈做的太花里胡哨。导致的结果就是，BI的仪表板上80%以上都是表格组件。
另外，公司的高层们看习惯了Excel表，BI报表向上推广的道路走的异常艰难。
我们考虑怎样通过数据计算，精准锁定客户，然后通过标签，让门店更精准触达用户。比如，我们重点推广某个品牌，会通过历史交易，以及产品的常规用量，去计算顾客大概什么时间吃完，该复购了。系统给这波人打上标签，让门店去精准转化。
这个动作，就是在给精准营销加入数据计算的能力。数据团队在这一方面，溶于了公司的业务流程，成了营销环节中的一个重要节点。这个玩法，还算比较成功的。
专题分析的起因其实来自于高层，报表体系逐步走向成熟，我们习惯的数据呈现开始遭遇挑战：你们要主动创新，不能只呈现数据报表，还要分析数据，否则这一堆报表的意义是什么？！这是来自高层的警告
彼时，被挑战的应对方案就是：努力的找常规报表中的异常数字，看有没有可能发展成为专题报告，至少要体现出数据团队的主动性。
这个方案的结果最终演变成了：团队的编制没有理由增加，常规的数据验证、报表体系还要继续搭建，大家只能挤出来点时间和精力做专案分析，苦不堪言。而且，单靠数据团队的主动性，基本上决定了专案分析的结果不会太理想。
到这个阶段，我已经在公司待了将近三年。三年，似乎是一个坎，这个坎来自于原本不会的已经做到得心应手，从不会到会的满足感已经没有了，剩下的只剩对于重复的厌烦，于是，我开始思索自己的数据职业生涯，开始意识到，团队的天花板并不是团队的某个人，而是管理者自己。
成为企业的核心团队，且团队能够适配企业阶段，有节奏的壮大
不同的成长阶段，对应了不同的价值影响：
当你是一个普通分析师的时候，和你对话的通常是终端业务
当你是一个高级分析师的时候，和你对话的通常是企业中层的管理者
和你对话的人的level，通常决定了你的价值影响。
搞清楚：我在为谁？贡献什么核心价值？团队在为谁？贡献什么核心价值？
我把自己一路走来的经历带入这个问题，发现：一直以来，我都在和业务方打交道，我把这些不同类型的业务人员、中层管理人员当成了我的核心用户，帮他们出报表、做问题验证，每天忙忙碌碌，加班加点做的都是一些琐碎事务。他们每个人关心的就是自己的一亩三分地，要看的数据和报表也是他们自己所负责的范围。所谓的屁股决定脑袋，虽然粗俗，但很有道理。
我想实现个人认知水平的提升以及团队成长为公司的核心团队，关注业务终端用户的需求明显不太可能，甚至定位到中层管理人员都不一定能实现，所以至少要把我们服务的用户定位在高层，甚至是老板，更甚者，是“公司”，才有可能实现。
我们能不能搞定这些问题？如果能搞定这个问题，团队可以获得的价值回报是什么？
我们能不能先在落地策略上找到分析的机会点？又能不能通过不断地分析影响策略？
至此，我把数据团队的价值创造问题聚焦在了：将数据分析转化为实际的商业价值
通过数据分析和洞察，为企业提供决策增量、优化业务流程等，进而实现企业的战略目标和商业价值最大化。
说到企业的使命愿景、价值观，有的同学可能就要问了，数据分析团队为什么要去了解企业使命愿景、价值观，这种听起来这么虚无缥缈的东西呢？
关注企业的使命愿景、价值观以及战略目标对数据分析团队实现价值创造具有重要的意义，主要体现在以下几个方面：
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对齐工作方向：企业的使命、愿景、价值观以及战略目标是组织的核心理念和长期发展方向。通过了解并与之保持一致，数据分析团队可以确保他们的工作与企业的整体战略方向保持一致，从而避免偏离重点，集中精力和资源在最有价值的项目上。
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优先级排序：了解企业战略目标可以帮助数据分析团队确定优先级，并将工作重点放在对实现这些目标最有帮助的项目上。这有助于提高工作效率，确保团队的努力真正对企业产生重大影响。
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量化价值：经营规划通常是定量的，如收入增长、市场份额扩大、客户满意度提高等。通过了解这些目标，数据分析团队可以将其工作转化为可量化的结果。
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提升团队影响力：通过将自己的工作与企业战略目标紧密联系起来，数据分析团队可以增强其在组织中的影响力和地位。他们能够更好地向企业领导和其他部门展示他们的价值，并成为推动业务发展和决策制定的重要参与者。
其次，理解企业使命，拆解年度经营规划，思考【分析价值】实现路径
我们就知道了重点和优先级是什么，由此，我们把精力放到了三个重点项目上，
① 公司旗下品牌的专案分析，目标是通过数据分析贡献决策增量
① 开放BI的设计权限，推动业务相关人员实现自助分析。
② 数据团队这仅有的一小撮人也分成两个小组：一组继续负责临时的问题验证和复杂报表的搭建，兼顾业务人员的BI培训；另一组负责专案的研究分析。
正式进入对“研究分析”的资源投入，也意味着，我们迈入了数据团队发展的一个新的阶段。
研究分析这三个专案的成功，我们摸索出了一条数据文化在经营规划落地策略上的推进形式
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随着越来越多专案项目的落地，部门壮大的问题似乎是顺理成章的事情
我心目中的：成为企业的核心团队，且团队能够适配企业阶段，有节奏的壮大
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