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今年，我们将持续邀请企业及咨询机构的知名行业专家、高校学者等共话数字化转型。
本期我们邀请到方正中期 数字科技中心负责人 张志明老师分享企业数字化的四种形态、具体的演化路径以及方正证券的数字化路线。
这篇文章虽然是笔者21年所写，但文章内对于数字化的思考，企业数字化形态的划分以及企业具体的演化路径放到现在依然适用。
背景
方正证券2022年的规划，明确将数字化提升为公司的重大战略。然而，关于什么是数字化，一千个人心中恐怕有五百个答案，另外有三百人心中茫然，还有两百人对之嗤之以鼻，以为数字化不过是又一个噱头。在这个背景下，金科团队内部也展开了新一轮的讨论。
21年7月，在部门的年中大会上，我在代表数据智能团队发言的时候，试图回答过什么是数字化的问题，或者说，数字化和信息化有什么区别。
当时我总结了三点：
第一，数据是信息化系统的副产品，数字化则将数据视为企业的资产。20年国家明确的将数据定义为生产要素，道理是一样的。什么叫生产要素？可以用来创造价值的东西叫生产要素。举个例子，一个HR系统，里面登记的员工信息，就是这个系统的副产品。但是如果这份数据被用来训练一个模型，从而预测员工的上升空间，那这份数据就产生了额外的价值。将这些数据妥善的管理起来，随着时间的积累，可发掘的价值会越来越大。
第二，信息化是把线下的业务流程搬到了线上，工作流程没有改变。比如原先买一台电脑，需要打印一份申请表，依次找部门负责人，CIO和CFO签字。如果上了采购系统，就改成在电脑上提交申请，流转到部门负责人，CIO和CFO那里签字。业务的流程完全没有发生变化，人依然是关键的决策节点。数字化的系统，是由系统来驱动人，系统是有智慧的。所以，一个数字化的监控大屏是信息化的，因为它仅仅是呈现，做复杂决策的是人。滴滴的车-客匹配是数字化的，司机只有接还是不接的选择。
第三，数字化的系统，是建立在大量数据的空间和时间的链接基础上的。这就要求企业将经营和运营所使用的各个系统的数据进行治理。没有完成数据治理，没有统一的抽象数据模型的公司，很难说是数字化的。
再思考：什么是数字化
21年7月，我的团队将助力公司数字化转型作为小团队的使命。到了22年，数字化转型就已经上升成了公司级的战略方向，方正证券的演化速度，绝对是首屈一指的。
在这个时候，有必要对“什么是数字化”“什么是数字化转型”做一些更加深刻的探讨。21年7月的观点，主要是在技术能力层面上，区分了信息化和数字化。在这里，我试图更进一步，从企业中每一个人的角度上，去回答“什么是数字化”的问题。
这个思考的主要结论，就是将数字化在两个维度上进行了细分。
数字化的两个维度分别是数字化的目标和数字化的对象。
从数字化的目标出发，可以将目标拆解为数字化优化和数字化转型两部分。
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数字化优化，指的是利用数字化的各种技术，优化效率，增加利润，提升客户满意度等。举例：方正证券的数字化目标，是通过数字化的网点管理和薪酬考核，在三年内降低运营成本30%，净利润翻一番。
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数字化转型，则是要创造出新的产品、新的服务，甚至新的业务模式。举例：方正证券的数字化目标，是让我们的每一个员工都成为一个全能的投行，可以承接理财、投顾、资产配置、期权衍生品，资产证券化，企业并购等各种业务。这个目标将依托一个强大的数字化虚拟投行中台的支持。
从数字化的对象出发，可以分为业务数字化和组织数字化。
很多新模式的公司的业务都是数字化的。比如几乎所有的互联网公司，业务上都是数字化原生的，特别是SaaS + PLG (产品驱动增长) + Lead Driven Marketing的公司，整个业务就是一台数字化的机器。获客，转化，交易，服务，全部都是数字化的，SaaS 本身就是数字化催生的商业模式。
但是，这些公司内部的组织，则未必是数字化的，甚至未必是信息化的。
举个例子，我20年入职方正证券的第一天，部门秘书告诉我：下午有一个会议。我说：那你给我发个日程好了。她说：我们没有日程软件，你可以用个小本记录自己要开什么会。我当时眼前一黑……虽说我司也不是互联网公司，但是国内很多互联网公司，一样没有日程系统，也没有文档协同，做一个ppt，几十个版本发来发去，合并来合并去是常态。更别提财务、人力、采购、法务、销售、市场各个职能部门之间数字化协同的障碍。
综上所述，当我们说企业数字化的时候，会分为两个维度，衍生四种形态。
具体到一家公司，在确定数字化战略的时候，目标一定要明确（写下来的那种），自己瞄准的是什么，以及执行的路线图是什么样的。对于一个创新公司而言，首选的可能就是第一象限，业务的数字化转型。对于传统的金融企业而言，选择就会比较多。我个人的思考，以下两种模式都可以：
第一种，从组织的数字化优化开始，提升工作效率，增强员工幸福感，培养员工的数字化思维。因为数字化最大的力量是人，最大的障碍也是人。我们提出组织上云，就是这个思路。在此之后，可以推进业务的数字化优化，这主要是金科条线用技术对业务部门赋能。让业务部门看到数字化的好处，进而积极的拥抱数字化。这时候才有可能实现业务的数字化转型。没有具备数字化思维的业务部门的参与，业务的数字化转型是不可能实现的。最后一步，颠覆组织的运作模式，推进组织的数字化转型。这个过程可以形成一个闭环，持续的进行下去。
直观的图是这样的：
第二种，就是同时在多个象限启动数字化的进程，逐渐扩大范围，加大深度，看起来就像涟漪一样，一圈圈的扩散出去。
直观的图是这样的：
方正证券22年的路线，大致上是从组织的数字化优化和业务的数字化优化开始的：组织的数字化优化是飞书和Business Management Platform；业务的数字化优化是Business Operation Platform，运营中台，sCRM。
通过这个过程，一方面提升公司的数字化思维，锻炼我们的队伍；另一方面也积累业务的数字化转型所需要的数据资产和平台架构。
 
数字化有四种模式，分别是组织的数字化优化，业务的数字化优化，业务的数字化转型和组织的数字化转型。
从哪里开始，到哪里去，走多快，投入多少资源，都是企业必须要思考的问题。金融企业的金科团队，掌握了较为先进的技术，有能力，也有责任在这个过程中，与公司其他部门协作，找出一条最适合于自身的道路。
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