引言：工具的归工具，人的归人
前言1：最近，我认真看完了近二十篇番薯故事，包括林家喜、黄裴、赖石娇他们分享的。读着读着，我心里有个越来越明显的感受：虽然这次活动是帆软发起的，但这些成功，其实跟用了什么特定产品或品牌关系不大。关键还是在于人——在于他们扎实的本事、肯下功夫、有成熟的方法，还有那种能举一反三的思维。要是换了其他工具或平台，他们凭这些素质，也能干得很好。帆软只是个平台，真正发光的是站在这个平台上的人。当然，归根结底，咱们之所以能形成共识、由衷赞赏帆软的产品，正是因为它与我们内心珍视的价值追求高度契合，这确实是发自我内心的真实感受。我想说的是：没有帆软，也能成功；但因为有了帆软，能走得更快、走得更远。
前言2：我也不知道大家是AI的，还是因为有固定的标题模版，亦或者是由帆软各位老师统一指导的，大家的标题都喜欢用“从……到……”进行造句。我把标题改了又改，最后决定“抄袭”大家的标题，避免脱离统一模板的标题，丢了分。所以最后才把标题定为《从地产到医院：我用一套“运营心法”+“帆软产品”，把数据使用率从20%提到80%》。——开个玩笑，大家当做这个故事的“场外剧”就好了！
2023年初，我站在广东三九脑科医院行政楼的走廊里，周围是陌生的临床术语和复杂的医保政策。从碧桂园的数据产品运营，到这家医院的智能与数字化部负责人，跨界带来的不仅是行业的鸿沟，更有来自各方的质疑：一个搞地产（数字化）的，真的懂医疗（数字化）吗？
当时，医院的数据使用率不足20%，团队10人中仅我一人懂数据开发，预算更是卡得紧。没有人相信，数字化能在这里掀起什么波澜。
然而，不到两年时间，我们不仅将数据使用率提升至80%以上，更让团队人均负责数据应用类项目数从2个猛增至10余个，业务部门自主开发的数据看板从0增长到200+，我们的经验甚至登上了省级、国家级的学术论坛。
这一切的转机，并非源于什么神秘的高科技，而是我坚持使用了一套最朴素的“运营心法”和一套最实用的“帆软产品”。今天，我要分享的，正是一个关于如何用运营思维，在看似固化的体制内，重塑组织文化、激发个体潜能的故事。工具是船，但划船的人，始终是自己。这一次，我要证明，优秀的运营心法可以穿越行业壁垒，而卓越的工具能让这份价值加速落地。
一、起点：在碧桂园炼就“运营心法”
2020年初，入职碧桂园数字化管理中心担任产品经理，领导给我布置的首要任务是“让帆软的产品用起来，做个标杆出来”。那时候，对我来说，挺难的。产品频繁出现宕机状况，用户怨声载道，帆软运维无计可施，就连peter（帆软一把手）来了也就来了，领导更是承受着巨大的压力……
我当时没别的高招，就是死磕几个最朴素的道理：“规范使用”“用户第一”“重点培养种子用户”“一切用业务价值说话”（总结起来，就是做好产品运营和用户运营）。就这么着，不到三个月试用期，局面真的扭转过来了。后来，我负责运营的FineBI和FineReport还拿到了集团“最具价值数据产品”奖。 这段经历让我明白了一个核心道理：数据好不好，不看技术多牛，看它能不能解决业务问题；产品好不好，不看功能多花哨，看你能不能运营好用户生态。在碧桂园，我学会的不仅是如何使用工具，更是如何“运营”，这比任何技术秘籍都更为珍贵。这套认知，成了我后来跨界的最大家底。
二、破局：跨界医疗，用“老办法”撬动“铁饭碗”
2023年初加入广东三九脑科医院时，我和团队面临三重挑战：
业务隔阂：领导、科主任和医生都怀疑，一个搞地产的，懂什么医疗？
能力断层：团队10个人里，就我一个会数据开发。
资源受限：医院预算卡得紧，信息化投入非常谨慎。
转机出现在2023年下半年的十四五战略检讨。集团和医院班子计划建设数据平台，我果断推荐引入FineReport和FineBI。一开始大家都很犹豫，我就用了在碧桂园的那招——“业务驱动”，找个最痛的痛点，先做出效果再说。
我选中了“行政早交班”。在推行行政早交班数字化看板的过程中，我深刻感受到体制内传统力量的强大和改革的困难。医院每天早上各科室负责人要整理前一日的数据，手写或录入Excel，打印成纸质的材料，在交班会上宣读。这种方式不仅固定且繁琐，一旦数字有误，整个流程就得重来。尽管大家都很累，但很少有人提出改变，因为这套制度是早年某位领导定下来的，谁都不愿意轻易改变“传统”，更不愿意被误解为质疑原有制度。
作为智能与数字化部的学科带头人，我一直认为数字化的意义在于解决实际问题、提高效率。我们部门开发了一个实时更新的线上交班看板，我一度很有信心，因为数据自动同步、可视化展示、支持多端查阅，看起来比手工报数更高效、更准确。但没想到，真正难的不是技术实现，而是推动人改变。
我多次与相关科室沟通，耐心解释数据看板优势、演示操作流程，希望他们能接受试点。但大家的反馈都很一致：“目前的方式虽然麻烦，但也习惯了”、“改动流程要层层上报，太敏感”、“要不……再等等？”我理解他们的顾虑，在体制内，改变原有模式往往会被赋予超出事情本身的含义，哪怕只是换一种报数方式，也可能被解读为“否定过去”或“否定领导”。一次次沟通无果后，我开始怀疑：既然没人愿意拍板，我何必坚持？不如让他们继续“造”数据、走形式吧……
但心底另一个声音不断提醒我：改革本就是痛苦的。如果因为怕困难就退缩，那智能与数字化部存在的意义又是什么？面对各方的犹豫与反对，我内心经历了激烈的挣扎。是继续等待部门点头，还是选择正面突破？那个夜晚，我辗转反侧，反复思量：这份请示报告要如何撰写，才能真正“打动”领导，赢得他们的认可与支持？
最终，我下定决心，不再依赖个别部门的共识。我将线下报数流程的痛点、线上看板的显著优势、其带来的核心价值、具体的试运行方案以及潜在的风险分析，全部清晰、详尽地写入请示报告，并正式提交给医院领导班子和党委会审批。
那段时间，我内心充满忐忑。没想到，经过几次集中讨论和严谨评估，方案最终获得了通过。当我站在行政早交班会现场，第一次在大屏上投出实时数据看板时，台下先是寂静，继而响起一片惊叹。会后，不少科室负责人主动围过来，语气里满是激动：“这个看板是怎么做出来的？”、“我们也有很多数据想这样展示。”、“我们也想做一个类似的科室管理数据看板”……
当沉默的大多数开始主动提问，便是变革的星星之火开始燎原之时。我意识到，我们撬动的不是流程，而是观念。那一刻，我忽然明白：改革固然难，但真正有价值的改变，终会被看见。而数字化的意义，也正在于一次次把“不可能”变成“不，可能”。
借助这个机会，我根据各科室的诉求，广泛征集意见，规划出了整体的数据驱动运营的《人业财规划蓝图》。
运营感悟：体制内最大的内耗，是沟通与协作的隐性成本；体制内有个通病，那就是因为太稳定了，所以缺乏创造力！（我也不知道这句话能不能说，不能说的话，还请官方自行删除。）数字化的使命，正是通过运营好用户、赋能用户、解决实际问题，将这种成本降至最低。我的任务不是强行推翻旧模式，而是用工具创造看得见的价值，在解决问题中逐步赢得跨部门信任。
三、深耕：将“运营”植入管理，系统性重塑文化
破局之后，真正的挑战在于如何将变革深化为可持续的组织能力。真正的突破始于把过往的运营理念与组织管理相融合，并借鉴帆软社区的一些运营模式，推行了两大核心变革：
1.绩效激励革新：让创造价值者得到回报
科室内部设立“数据产品创新奖”，对使用FinReport和FineBI开发出高价值运营分析看板的员工给予额外的绩效奖励。
另外，医院还设立了“数字化优秀贡献奖”，每人奖励2000块钱，这个举措大大提高了大家参与数据应用创作的积极性。
2025年，科室内部人均承担项目数从2023年的2个增至了现在的10+个。
更值得一提的是，科室某员工提出的以帆软数据门户为底座，搭建华润健康广州区域医疗联盟统一数据门户，为广船医院、中能建医院节省数据平台和数据应用重复建设成本超200万元。
此外，科室与药剂科同事合作完成的《基于BI工具的神经外科抗菌药物使用强度智能监测预警平台建设与实践成效分析》一文，因借助FineBI工具，综合运用多种数据分析方法，从多维度展开深入剖析和联动分析，并实现数据的层层下钻，构建了一个兼具业务深度与技术创新的科研案例。该研究最终成功获得国家卫生健康委员会的基金支持。
运营感悟：在现代团队管理中，如果只是让员工“多干活”而不考虑深层激励，往往难以持续激发创造力。真正的可持续产出，来自将“多劳”与“多得”紧密挂钩的制度设计，以及尊重个体价值、强化内在动力的综合激励环境。当然，激励不是简单地“发钱”，而是建立一套让人愿意多想、多干、多创造的系统生态。只有让员工在公平的规则下感受到付出必有回报，在尊重中获得成长，创造力才会源源不断，成为组织发展的核心动力。激励的本质，不是交易，而是赋能。当我们为员工的创意买单时，我们投资的其实是整个组织的未来。
2.以赛代练文化：让学有所成者获得展示
带领团队参加集团内外部数据分析或者案例评优比赛，在2023年的帆软数据分析大赛中，科室参赛10+人次，获奖4项（非优秀奖），并获得了优秀组织奖。另外，我还带领大家参加了各种外部机构的数字化应用案例比赛。
在2025年初，我带领团队参与了中国信通院举办的比赛，赛题题目为《数据驱动下的医院运营管理实践》，该参赛作品已直接应用于医院的精细化运营工作中。
运营感悟：我觉得在培养能力的时候，“以赛代练”是个好方法，能激发团队的学习热情和实战能力。通过设定明确的比赛目标，能激起大家的好胜心，把被动学习变成主动挑战。在比赛的真实压力下，为了好好展示成果，每个人的总结和表达能力都会得到锻炼。更重要的是，比赛的紧张氛围和阶段性成果能持续带来成就感和兴奋感，让大家保持学习热情，避免枯燥。
四、赋能：构建分层分类的培训体系
针对医院复杂的员工结构，我设计了三层培训体系，确保精准赋能：
1.管理层战略培训：面向班子、临床科室主任，重点培养数据驱动决策思维。通过“院长查房数据看板”等实战案例，让管理者直观感受数据价值。从2024年到现在，我们举办了6场管理层培训，覆盖全院80%的中高层管理者，使数据决策意识从“可有可无”转变为“不可或缺”。
运营感悟：大家都说数字化转型是“一把手”工程，那什么是“一把手”工程呢？就是你做不好的事，得领导来推动，这就叫“一把手”工程。改变观念必须从顶层开始，领导才是需要优先运营的“关键用户”。首先，要让领导参与培训，改变他们的观念，他们自然会主动去推动。也就是说，领导才是我们首先运营好的“关键用户”，而现实中，我们往往忽略了这一步。
2.业务骨干能力培训：针对临床科室骨干、职能部门负责人和骨干，开展自助分析培训班。采用“小班制+案例教学”模式，每个班次不超过20人，确保每个学员都能照顾得到，并且能让他们动手操作。培训内容从数据连接、仪表板制作到运营场景分析，让业务人员从“数据消费者”转变为“数据生产者”。
另外，课堂上还有考勤积分、操作和互动积分、课后作业积分和结业实践作业积分等考核。表现好的学员还能得到精神奖励、经济奖励，甚至有继续深造的机会。
截至目前，开设了自助分析培训班两期，数据分析培训班三期，AI培训班一期，累计培训100余人次，业务部门自主开发的数据看板数量从0增长到50+。
运营感悟：把积分考核和物质奖励、精神鼓励放在一起，这样的课程设计真的让学习更有动力。以前，我的课程培训考核就是结业考试或者交作业，老让大家感觉是被逼着学的。但积分制就像一个明确的“行动地图”，把学习过程分成出勤、课堂互动、团队协作、工作实践等多个方面，让每个环节的努力都能量化和积累。
3.一线员工普及培训：面向护士、行政人员等一线员工，开展“数据素养”基础培训。通过“数据会说话”系列在线微课，让员工理解数据在日常工作中的价值。采用“线上+线下”混合模式，线上微课观看量超3000人次，线下工作坊覆盖全院90%的一线员工。
五、创新：实战导向的培训方法
1.场景化案例教学：将培训内容与医院实际业务场景深度绑定。例如，在培训护理部时，我们以“护理质量指标监控”为案例，让护理部员工和护士长们用FineBI制作科室护理质量看板。
在业务自助分析培训结束后，智数部主要负责技术支持，帮助护理部自主开发出了“护理不良事件分析”“患者满意度追踪”等5个看板，实现了从“要我学”到“我要用”的转变。
运营感悟：机会每次上课我都会用场景化案例教学，就是把那些抽象的分析方法和技术操作放到真实或者模拟的工作环境中去。这样，大家在学习的时候，就能一边分析实际问题，一边考虑怎么应用所学的方法和技术，甚至还能预见到可能的结果。这种教学方法能大大提高大家解决实际问题的能力，让学到的知识更容易用到工作当中，也让学习过程更有代入感和记忆点。
2.项目制学习模式：将培训与真实项目结合，让学员在实战中成长。我们针对自助分析培训班的学员，组织了“数据产品应用大赛”，要求各科室在2个月内完成一个运营分析看板的开发。
最终，共收集了32个运营分析案例，财务部开发的“药品进销存分析”，运营部开发的“平均住院日与术前等待时间分析”、神经外五科开发的“手术量实时监控看板”、药剂科开发的“抗生素使用强度与耐药菌监测”等优秀作品，直接应用于日常运营管理，实现了“培训即产出”。
其中，财务部最新上线的“药品进销存分析”看板，是我们自助分析培训班一位学员的出色成果。她将FineBI的强大功能与业务需求深度融合，实现了工作效率的惊人飞跃。
过去，药品对账是项耗时费力的事务，财务人员需要2个人花费整整一天进行繁琐的数据整理与核对。现在，通过她构建的实时看板，这项工作已能分钟级完成。她巧妙运用了FineBI的多维度数据钻取功能，实现了从药品大类到具体批次的穿透分析；通过排序与筛选，快速锁定重点品种；并设置了动态联动与跳转，让全局总览与明细数据无缝衔接。
她的数据看板落地，证明了项目制学习的巨大价值——将工具培训融入真实业务场景，能最有效地激发潜能，让学员真正具备用数据解决问题的能力。她的成长让我们坚信，这样的培训非常有意义，值得持续投入，因为它能实实在在为企业降本增效，培养出更多能独当一面的数据分析人才。
运营感悟：数据分析培训班，采用项目制学习就是让学生从实际业务问题开始，一边学习探究一边创造性地解决临床运营问题和痛点，把学到的知识变成真正有用的东西。这样做不仅打破了不同“人业财”、技术与业务学科之间的界限，还激发了学生学习的兴趣和动力。
3.师徒制传帮带：建立“1+1+1”师徒制，即1名智数部技术骨干+1名行政业务骨干（医务部、护理部、财务部、医保部、运营部）+1名一线员工（临床与医技辅科室），形成学习小组。技术骨干负责技术指导，业务骨干负责业务理解，一线员工负责具体操作。
这种模式不仅提升了培训效果，还促进了跨部门协作。截至目前，我们培养了近10组师徒对，形成了良好的知识传承机制。
个人运营感悟：在这个竞争激烈的内卷时代，很多人都在坚持学习或者自驱进步，但自己摸索的时候，遇到技术难题就很容易让人放弃。这时候，技术团队和业务专家的一对一指导就显得尤为重要，不仅解决了具体问题，还让人感受到被看见和支持的温暖。这就是用户运营真正打动人心、建立长期信任的关键。
六、成果：组织文化的真正蜕变
纵观各类组织的文化建设与数字化转型之路，我们不得不承认一个现实：体制内的数字化改革，比私企更难；体制内的运营，比私企更难；体制内的人，比私企的人更难改变。因为组织架构、历史习惯、决策流程等原因，政府机关和事业单位的数字化转型往往遇到更多难题。不过，正因为它们规模大、资源多、影响广，一旦突破阻力（尤其是组织文化）、成功实施，带来的效率提升、服务优化和社会效益，往往比私营企业更明显。虽然难，但一切都值得；虽然慢，但却很有成效。
这一套运营组合拳下来，能力和文化的变化是实实在在的：
1.能力提升显著：全院员工数据应用能力整体提升，智数部全员通过FineBI和FineReport的认证，业务部门自主开发的数据看板从0增长到200+，数据应用已覆盖全院80%的科室。
2.管理效率提升：通过数据驱动管理，医院运营效率不断提升，决策响应时间从“月”缩短到“天”，实现了医院运营管理的精准化和实时化。
3.文化氛围转变：从“数据是IT部门的事”转变为“数据是每个人的事”，医院逐渐形成了“用数据说话、用数据决策、用数据创新”的文化氛围。
4.行业影响力提升：我们的培训模式和实践经验在行业内产生了广泛影响，先后接待了20余家医院参观学习，其中包括了受帆软邀请的阿联酋等东南亚国家的医院，成为医疗行业数字化转型的标杆案例。
结语：工具是船，但划船的人是自己
2025年，我第二次参加“数据追梦人”的评选活动。如果说第一次获奖是源于“产品运营”的闪光（作品：《入职第一天，接下三条军令状，结果……—“傲骨”BI运营之路》），那么这次我想要分享的故事是：怎样运用运营思维对一个组织文化进行重塑，使每个平凡的岗位都能借助帆软的产品突破自我。帆软不曾直接给我答案，但组织文化重塑（或者说叫用户运营）这条路上，却因医院有越来越多的用户认可帆软产品、使用帆软产品，间接地成就了我。
因为帆软，也不是完全因为帆软。
帆软提供了一套强大的工具组合，例如我们利用FineReport的FVS模式快速搭建管理驾驶舱，借助FineBI让业务团队实现自助分析，并通过简道云低代码平台敏捷构建轻量应用。这套组合拳不仅提升了技术能力，更关键的是驱动了我脑子里的那一套运营方法的革新，使得我在推进组织文化重塑时，整体效率倍增，少走了至少一年的弯路。
帆软提供的是一艘坚固的船，它载着数据的力量。但是，船往哪个方向走、走多快，还得看每个划船人的智慧、努力与运营思维。工具不会自己创造价值，得靠使用的人来让它发挥作用。从地产到医疗，行业在变，战场在变，但这套以“用户为中心、价值为导向”的运营心法，却愈发成熟和深刻。从让工具“有用”，到让组织“会用”，最终实现人人“爱用”——这是一条运营者的长征，也是一位管理者的修行。
马上2026年了，祝愿社区每一位番薯，都能用自己的“运营心法”和帆软各产品的特色功能，在各自的舞台上“追梦”成功。
也借此机会，真心感谢帆软的吴天月、丁成、邓哲、兰纯杰等各位老师，这些年你们的帮助，让我能不断抓住职业发展的新机会。 | 
