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AI时代，组织到底该怎么改？近日在领教工坊年会上，帆软联合创始人、CEO陈炎以《如何打造AI时代的组织》为题，分享了帆软在经营决策、业务流程和组织管理中的AI实践。
他提出，企业推进AI应用，需要一号位亲自参与，并逐步建立从场景探索、流程改造到安全与成本治理的管理机制。陈炎将帆软的推进过程概括为“点火、强推、治理”三个阶段，并结合具体案例介绍了各阶段的做法及尚待解决的问题。以下是陈炎观点概要。
 
一号位亲自使用AI，
推动经营问题形成共识
陈炎把战略、干部、分配和文化视为一号位的核心职责，也是自己使用AI的主要场景。
这些实践使他更重视管理者的实际使用经验。负责人只有了解AI的能力和局限，才能判断哪些任务适合交给AI、哪些流程需要调整，以及哪些环节必须由人审核。“一号位不必成为 AI 高手，只需找到 AI 的体感”。AI 替代的是执行，放大的是判断，而判断最不该外包。
变革不是自上而下强推，
而是让场景自己说话
帆软的AI推广首先从业务骨干和具体场景展开。公司通过“AI脉冲群”、需求征集、创新奖励和黑客松等方式，鼓励员工提出问题、分享做法。
进入集中推进阶段，帆软将部门负责人列为重点对象，曾把一次季度会议改为AI实战训练，并要求中后台员工寻找具体应用场景。陈炎认为，员工通常从单个任务入手，管理者则需要进一步判断如何调整完整流程。
随着场景增加，帆软开始探索个人级、部门级和企业级智能体之间的协作。部门负责人需要盘点工作，将零散应用串联起来，再推动跨部门流程衔接。
AI 用多了一定会出事，
治理不是限制，而是建立秩序
在陈炎看来，企业的宿命就是永远在混沌与秩序的悖论中前进。AI推广进入更大范围后，安全、费用和投入产出成为帆软需要持续处理的问题。
陈炎介绍，帆软正在探索按岗位需求设置差异化费用标准，并将AI费用分摊至使用部门，使业务负责人能够在经营报表中看到成本、评估收益。在场景选择上，公司也开始从鼓励高频使用，进一步转向衡量实际业务价值。
组织治理还涉及重复建设和信息一致性。陈炎举例，同一个经营问题可能引发多个团队分别生成报表；不同人员采用不同收入口径，又可能产生彼此矛盾的结果。AI降低了取数和开发应用的门槛，也使统一指标、复用数据及明确流程权限更加重要。
经验沉淀是另一项挑战。陈炎在与企业经营者交流时发现，即使多名员工都能用AI开发客户，新员工也未必能直接复用他们的做法。提示词、业务规则和使用经验如果停留在个人工具中，就难以形成企业共同资产。 | 
