标题
智联未来：中交华东财务共享中心的智能化转型与战略布局
企业简介
中国交通建设集团有限公司是中国基础设施领域的全球领军者、“一带一路”建设排头兵、国家战略的践行者，目前位居世界500强企业第63位。中国交通建设股份有限公司华东财务共享中心（简称中交华东财务共享中心）作为中交集团下属的“管控服务型组织”，正式发文成立于2022年7月，由集团财务资金部直管，不仅是中交集团六大区域财务共享中心的核心之一，更是国内建筑央企首批实现跨二级法人单位财务共享的先行者。管理服务面向中交华东区域6家二级单位及其所有下属123家，核算账套670余个，业务覆盖全球25个国家和地区，涉及港航疏浚、公路桥梁、装备制造、海洋重工、轨道交通、海上风电、勘察设计、租赁贸易等多个领域。管理服务职能立足合规性审核、会计核算、资金结算三大主要职能，聚焦为高质量发展提供专业支点、聚焦为财务管理提供专业支撑、聚焦为风险防控提供专业支持，全面拥抱大数据、AI智能、云计算等新兴数智技术，以数字化为动力，以智能化为导向，提升企业的整体运营效率和风险管理能力，为中交集团建设具有全球竞争力的“科技型、管理型、质量型”世界一流企业贡献了重要力量。
1 业务需求/挑战（面临的挑战/痛点/问题，或由此带来的应用需求）
中交财务共享中心作为集团新成立的管理机构，在数字化建设方面，除统一应用财务云等业务系统进行核心业务处理外，六大区域中心原有内部管理、分析的信息化工具互不相同，存在管控模式及流程不统一、数据分析展现维度不一致、横向协同工作无法开展等问题；各类统计收集工作通过在线文档收集，实时性差、收集效率低、准确性缺乏保障，且数据保密性得不到有效控制，面临的业务痛点可以归纳为如下四点：
1. 信息化工具不统一与流程不一致：各区域中心原有的信息化工具不同，导致管控模式、流程以及数据分析维度的不统一，给集中管理和标准化操作带来挑战。
2. 数据分析与协同工作障碍：不同工具使用的数据分析维度和呈现方式不一致，影响了数据的一致性和可比性，同时不同系统间的数据孤岛和流程断裂，阻碍了跨组织、跨中心的协同工作。
3. 数据处理效率低与数据质量问题：传统的数据收集方式效率低下，实时性差，且由于人工输入和缺乏有效校验，数据的准确性难以得到充分保障。
4. 现有系统与实际业务开展不匹配：公司现有统建系统无法满足财务共享中心新业务模式的需求，传统系统开发模式技术门槛高、开发周期长，难以适应财务共享中心快速变化的需求。
以上问题由此产生的应用需求如下：
1. 财务数字化、智能化转型：需要构建智慧智能的财务信息化体系，加快财务数字化、智能化转型，提升共享中心财务管理信息化水平，实现“数字共享”。
2. 统一数字化平台管理工具：需要统建一套适用于财务共享管理体系的数字化平台，该平台需具备简易上手、可视化操作界面、拖拽式生成数据图表等功能特性，满足应用统建与自建共存的需求，具有跨组织、跨中心的数据采集、汇总与整合分析能力，并能与公司财务云等统建系统实现互联互通。
3. 加强员工数字化转型意识：通过平台建设，增强员工对数字化转型的认识，打破传统编程边界，让员工直接感受到“零代码”开发的灵活与便捷，形成共创、共建、共享的数字化生态。
2 解决方案（业务和管理挑战下，搭建简道云应用平台的思路、方法、架构、过程等）
遵循中交财务共享中心数字化“统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理”五项原则，期望建设一套适用于中交财务共享中心管理体系的，能有效提升中心服务支撑能力的，可实现“全员开发”的数字化一体化平台，建设目标如下：
目标一：统筹管理，平台赋能核心业务运营
打造基于“零代码、可视化”技术构架的数字一体化平台；
打破信息孤岛，实现跨地区、跨中心、跨二级法人单位的资源共享和统一数据存储；
促进集团总部与各区域中心、部门间的协作，提升运营质效及管控能力。
目标二：数据互联，发挥财务大数据价值
与中交集团数据湖互联互通，实现数据整合、分析及可视化呈现；
将传统管理转变为数据驱动，为业务洞察、管理分析、优化决策提供支撑。
目标三：全民开发，打造创新驱动新引擎
组织零代码开发培训，激发员工创新思想；
鼓励自主研发，以敏捷方式探索数字化，为中心向价值创造与智慧型组织建设赋能。
图2-1数字一体化平台（简道云）应用框架
为实现中交财务共享中心数字化一体化平台上述的建设目标，规划的实施过程主要分为以下五个阶段：
1. 全民探索阶段（2022年10月）
华东共享数字化团队基于“零代码”平台，自主建成“共享制度文库”、“人力资源库”等应用，鼓励全员通过平台自主建设，解决所在部门的管理痛点。
初步验证平台效能，为后续建设奠定基础。
2. 逐项优化阶段（2023年5月）
数据存储迁移至中交集团交建云，纳入中交集团统一网络安全防护体系。
实现企业统建应用交建通、PC门户单点集成与待办事项集成。
启动中交集团主数据标准字典同步，提升平台数据标准化水平。
3. 深化建设阶段（2023年9月）
根据中交财务共享中心数字化行动方案，组织6大区域中心研讨共性需求。
协同建设“资产数字化管理系统”、“目标任务数字化管理系统”、“数字化项目建设及运维管理”等管理模块。
进一步提升管理数字化能力，革新数字化创新生态圈。
4. 提级统建阶段（2023年11月）
“共享数字平台与可视化平台”提级发布至集团应用层，实现集团级应用覆盖。
增强平台的统一管理和服务能力。
5. 全面推广阶段（2024年1月）
“双向用户权限同步程序”上线发布，打破应用投放壁垒，实现全集团可应用。
拓展至公司总部财务资金部与各二级单位，覆盖19家单位，合计1836人。
平台110余项应用面向集团各级单位提供增值性服务。
组织数字平台赋能培训和技能竞赛，激发全员创新精神。
图2-2数字一体化平台（简道云）建设历程与阶段
图2-3数字一体化平台（简道云）架构设置
图2-4数字一体化平台（简道云）使用情况
3典型应用场景（按照问题—解决过程—价值的逻辑，介绍典型应用场景和取得的成果）
3.1 场景一：制度文库与题库
痛点：
1. 新组织不适用老系统：
中交财务共享中心是一个新成立的组织，它管理和服务的方式与传统部门不太一样。它分为6个大的区域中心。员工们工作时，需要参考公司的各种规定或制度。但问题是，原有的制度管理系统以二级单位为范围，用户仅可见自己所在单位的相关制度，可共享中心的人员需要随时查阅集团及下属各二级单位的制度；而且原制度管理系统修改或取消也没有一个即时的线上更新系统，也无法查询修订记录和旧版本。这与财务共享中心希望进行精细、动态的管理方式不合，如果想改变现有的系统来适应新的管理方式，不仅费用高、耗时长，而且可能还是不能满足实际需要。
2. 老的管理方式不太好用：
以前，有专人负责收集和整理各种规定和文件。但这样既费时又费力，而且常常出现文件不全、版本缺失或很难找到的问题。员工们自己保存的文件，有时也可能会丢失、损坏或者版本混乱。这导致员工在查找和使用这些文件时，效率不高，甚至可能出错。
3. 文件查找和考试很难统一：
因为中交财务共享中心的管理特性，各种文件都是分开存储的。这样分散的存储方式，使得想要统一查找某个文件变得非常困难。而且，由于没有一个统一的工具来存储和查询，所以对制度的理解、解释和考评也变得很难进行，这无疑影响到了制度的执行力度。
解决方式：
实现对共享中心业务相关的各级制度收录，打造了以制度为核心的收集、分类归纳、检索、查阅及考评的统一系统，实现制度类数据资产整合、联动上岗考试的数字化管理。
系统架构图
集团共享制度文库与题库将交建云服务器资源、麒麟操作系统作为底层支持，采用K8S容器部署，使用中交集团二级域名并且加入中交集团网络安全防护体系，在保证系统易用性的前提下提高系统的可维护性与安全性。
图3-1制度文库与题库系统架构
业务流程图
实现对共享中心业务相关的各级制度收录，打造了以制度为核心的收集、分类归纳、检索、查阅及考评的统一系统，实现制度类数据资产整合、联动考试的数字化管理。
图3-2制度文库与题库系统业务流程
应用价值：
（1）建设成果：
表单总数：30+
仪表盘数：300+
节约人力：6人天/月
减少线下文档流转：30份/月
（2）整体价值：
1、低成本开发，实现有效管理
针对中交财务共享中心管理特点、围绕制度管理需求、基于简道云搭建制度文库系统，实现了分中心、分部门多级管理制度等各类文件。
制度文库系统共包含32个表单，344个仪表盘，由内部团队完成应用框架搭建，总计耗时2个月，相比传统系统开发，节约了开发时间20天，节省成本7.5万元，目前系统内共上传制度3473份。
图3-3制度文库-制度文件上传界面
图3-4制度文库仪表盘
2、高效检索，提升管理效率
中交财务共享中心制度文库系统合理设计了多维度文档分组，用户不仅可以通过内容主题、文档题材、各类专项进行检索查阅，还可按照制度发布来源、所属单位开展分类学习，能够使财务共享中心人员快速定位制度、资料位置，便捷进行查询阅览，除此之外，制度文库系统已具备全文检索功能，从多维度、多范围优化制度文件检索途径，极大提升财务共享中心人员查询效率以及制度管理质量。
图3-5制度文库检索查询界面（1）
图3-6制度文库检索查询界面（2）
3、创新评测，提高制度应用能力
中交财务共享中心制度文库系统提供了系统性的制度解读、学习、考试测评功能，使中心内可便捷开展与制度相关的各类培训或宣贯，能够快捷发起相关的各类考试测评。同时，员工可以通过在线考试来检验自己的学习成果，通过系统在每次测评考试后自动生成的考试成绩和反馈报告，帮助员工查漏补缺，了解自身学习的短板及遗漏之处，切实提高共享中心人员对制度的深入理解能力与实际应用能力。
图3-7题库考试界面
图3-8题库仪表盘
3.2 场景二：人力资源库
痛点：
共享中心人员目前以借调形式管理，集团现有的人力资源系统无法以借调组织为范围开展人员管理，而且仅展示员工基本信息，数据维度较少，无法深入分析人员情况。也没有可视化展板来直观展示中心人力资源情况。共享中心领导不了解各区域中心人员数量、来源和学历、职称等结构情况，也没有足够的依据进行人员调配、任务分派。
解决方式：
搭建中交财务共享中心人员信息登记表，设置基本信息、工作经历、教育经历、职称信息、资质证书、个人先进荣誉、技能特长7个页签，通过导入的方式将已有信息导入。权限上设置集团级、人资专员、员工级三类权限，员工可自主更新自己的数据。基于人力资源库数据利用FineReport形成人资展板和党建展板，实现人力资源情况可视化。
图3-9人力资源库人员新增界面
图3-10人力资源库人力资源仪表盘
图3-11人力资源库党员党建仪表盘
应用价值：
（1）建设成果：
表单总数：16个
仪表盘数：5
节约人力：3人天/月
（2）整体价值：
应用共享数字一体化平台（简道云）后实现标准化与集中化管理。通过统一的登记表，可以确保所有员工的信息都按照标准化的格式进行记录，提高数据质量。通过分级权限管理，架起HR与员工的桥梁，员工通过自助平台完成一些信息的维护、查询、简单业务流程的处理，既可极大的减轻各人力资源部门的日常事务压力。
通过可视化展板，优化资源配置能力，领导层能够获得准确、详实的员工各类信息，能够及时了解、掌握企业的人才资源状况，有助于优化组织架构、优化岗位设置、优化各项业务流程，减少无效人力成本，有助于发掘内部潜力人才，为人才培养和晋升提供科学依据。
构筑共享中心的人员底层数据。人力资源库的数据可以作为人员主数据，被其他应用所应用，如培训人员收集、考勤打卡、请假工龄计算等等。可以与其他平台对接，实现数据的整合和共享，避免数据冗余和重复工作。节省了数据的重复收集和基础数据结构的重复建设，节省数字化投入成本30万。
3.3 场景三：资产数字化管理系统
痛点：
（1）资产使用效率低
传统线下台账统计不实时，无法动态更新资产信息，且无完善的统计查询功能，无法及时掌握资产信息，影响资产使用效率，导致资产价值未能充分发挥。
（2）资产管理信息化程度低
传统线下台账统计不全面，需要多次重复全面清点，清点工作量大，且没有与采购环节打通，无法追溯资产来源、准确反映资产的实际状况，影响了资产管理效率，无法及时解决资产管理问题。
解决方式：
（1）系统架构图
以交建云服务器为基础设施，基于简道云平台搭建资产管理数字化系统，该系统分为硬件设备、配件耗材两部分，系统功能包含基础的采购、入库、领用外，具备可视化资产查询，以实时掌握中心硬件和配件情况，监控资产状态，优化资源配置，提高管理效率。
图3-12资产数字化管理系统架构
（2）业务流程图
参照进销存流程，将采购、到货、入库等环节融入资产管理中，形成可追溯的资产管理流程，完善资产管理体系。
图3-13资产数字化管理系统业务流程图
应用价值：
（1）建设成果：
表单总数：20+
仪表盘数：5
节约人力：6人天/月
减少线下文档流转：25份/月
（2）整体价值：
1、资产全面管理
从使用简道云资产数字化管理系统以来，记录、追踪和管理资产的整个生命周期，包括资产采购、领用、库存计算、年限计算等方面。这种全面性的管理方式有助于确保资产的完整性和准确性，避免了传统管理方式中可能出现的遗漏和错误，提高资产管理效率，提升资产信息化管理程度。
图3-14资产数字化管理系统采购申请界面
2、优化资产配置
通过资产数字化管理系统的可视化查询功能，可清楚了解每个资产的库存，以及使用年限等，便于管理人员及时补充、更换、重新利用及淘汰资产等，提高资产利用率，从而优化资产配置。
图3-15资产数字化管理系统资产查询界面
3.强化成本控制
通过对配件耗材的精细化管理，可以减少重复购买、随意购买造成的浪费，可以根据库存情况调整采购需求和采购计划，降低采购成本，减少共享中心办公管理费用约15万/年。
图3-16资产数字化管理系统仪表盘
3.4 场景四：数字化项目建设及运维管理
痛点：
1.现有数字化项目管理的集约统筹能力较弱
当前，中交各区域财务共享中心数字化项目建设缺乏统筹规划、统一管理的集约化工具，各组织自行开展建设，出现评审程序不完善、资源投入严重重复、各项目进展信息不互通、项目成果得不到统一管理等问题。
2.各类数字化项目成果缺乏统一、完善的运维体系
项目建成的各类信息系统通过不同渠道进行运维处理，用户体验差，运维效率低下且相关分析、管理工作难以统筹开展。
解决方式：
搭建“共享数字化运维平台”，提供“信息化项目评审”及“运维工单管理”两大功能模块，实现各类系统运维工单管理、财务云需求评审、数字化项目评审备案为一体，建立中心数字化运维体系管理工具，实现数字化项目的标准集中管理。具体包括以下方面：
信息化项目评审管理：通过流程表单评审中交财务共享中心在不同领域的创新项目，避免成本重复投入造成资源浪费。同时，形成可视化展板定期展示项目建设数量及进度，公示统/自建应用的相关内容（应用名称、建设平台、发布平台、是否纳入信科交建云、安全等级等）
图3-17数字化项目建设及运维管理系统项目评审发起界面
图3-18数字化项目建设及运维管理系统项目立项仪表盘
运维工单管理：①可进行公司统建、中心统建、区域自建系统的运维请求工单登记、处理、汇总统计。②可进行公司核心系统的需求管理，提供会签评审功能，评审通过后对接集团工单，实现财务云需求全过程跟踪处理。
图3-19数字化项目建设及运维管理系统运维工单信息明细
图3-20数字化项目建设及运维管理系统运维工单仪表盘
应用价值：
（1）建设成果：
流程数据：14500+
仪表盘数：5个
节约人力：12人天/月
提升运维工单流转效率：0.65天
（2）整体价值：
数字化项目建设及运维管理平台旨在统一入口、统筹管理，实现对共享内部各系统及数字化项目的统一立项、评审、备案登记、建设公告、状态更新及交付运维全过程的实时监控和智能化管理；并将公司统建的核心系统的需求管理由线下转换成线上流程化管理；保障项目实施过程进行规范化和标准化管理，促进共享内部信息共享与合作协调；打通成员单位、共享、厂商三方链路，提升沟通与问题解决效率。
3.5场景五：业务质量管理系统
痛点：
分析共享中心在各环节退回的单据是业务质量把控的关键，退单信息不仅能反应共享中心在合规、财务风险方面的管控能力，还能直观获取成员单位在业务办理、制度执行、核算模式上的问题与短板，进而向成员单位提供有借鉴价值的管理建议，改进各成员单位的管理方式。
而公司核心财务系统——财务云中单据被退后不留痕迹，其数据库不对外开放，无法取数，从而无法追踪退单原因、影像附件等内容，无法生成相应的退单案例及业务质量分析报告。现有业务质量管理通过在线文档形式建立退单台账，人员需要手动逐一登记退回单据信息，影响工作效率。
所以，如何高效记录退单信息，如何利用退单信息发现成员单位在业务办理、制度执行、核算模式上的短板，如何切实解决成员单位在业财融合、财务管理、风险合规方面的问题成为中心业务质量管理的痛点和重点。
解决方式：
建设了共享中心业务质量管理系统，梳理人员与组别对照表，按费用薪酬、资产成本、国际业务、收入质量四个组别进行分组。平台集财务审核、合同履约审核、凭证生成各业务节点为一体，表单设计覆盖核算组织、合同编号、退单原因、影像附件、初审人姓名等关键字段。核算组织引入主数据标准，自动联动所在二级单位，形成一个全面、系统的业务质量管理体系。
应用价值：
（1）建设成果：
表单总数：4个
仪表盘数：13个
节约人力：15人天/月
减少线下文档流转：12份/月
整体价值：
平台具备直观的可视化展板。通过共享中心业务质量展板和部门业务质量展板，各部门可以清晰地看到退单量、所属二级单位分布华东共享及成员单位的退单占比、退单原因、退单趋势等。通过成员单位专项展板，能为成员单位展示各节点退单明细、核算组织分布等关键指标，有助于他们快速了解退单情况，及时发现潜在问题，并作出相应的决策。目前已为2家大体量成员单位定制业务质量展板，展示10余家三级单位质量情况。
平台具备强大的数据分析能力。目前已累计登记退单数据7222条，通过统一管理所有退单数据，可以深入挖掘案例风险点及在业务办理、制度执行、核算模式上的问题与短板，为业务风险防控提供有力支持并定期形成退单问题专项分析报告，提示共享内部业务能力，为成员单位提供有针对性的改进建议，减少退单的发生。
图3-21业务质量管理系统退单录入界面
图3-22业务质量管理系统退单信息查询界面
图3-23业务质量管理系统退单信息仪表盘
4 总结与展望
通过“财务共享数字平台”建设和全民开发的探索实践，提升了共享中心数字化运营能力，为建设“数字共享”注入了新动能，主要提升了三方面的管理价值：
第1方面，实现数字化管理统筹，提升中心数字化运营能力
一是规范管理，提升统筹管理能力，实现各区域中心在共性信息的收集、整合及共享，消除了各区域间的信息孤岛，为精细化管理与数据分析提供了有效支撑；让中心在管理创新上有支撑工具与明确抓手加快实现信息共享和全流程可视化管理，提升了统筹管理能力；
二是数据互联，发挥财务大数据价值，能够快速促进集团总部财务资金部与各区域中心、中心内部各部门之间的协作质效，以提升数据质量为中心点，纵向深挖应用能力，横向扩大应用覆盖范围，以此逐步转向数据平台+应用的模式，为大数据管理与探索建设夯实基础。
第2方面，激活数字化创新引擎，首次实现主动数字化赋能
一是深入挖掘“业务数字化”潜力，为财务共享中心运营管理赋能。通过应用数字一体化平台，扎实践行了集团“两化”融合要求，有效提高了共享中心业务信息数字化、流程化的覆盖范围，提高中心运营管理效率，充分发挥财务共享中心跨组织的体系优势，进一步强化跨地域、跨中心的协作能力。
二是激活数字化创新引擎，向业财融合赋能。通过建立全覆盖集团各级单位的专项通道和交互机制，使得财务共享中心能够与各级单位快速实现业财信息交互与数据传递。通过共享扁平化的组织优势，及时动态识别成员单位的管理痛点，提供定制化分析报告与可视化展板，提高财务管理效能，发挥财务数字化价值创造能力。
第3方面，加速数字化思维升级，助力中心智慧型组织转型
一是夯实“全员开发”与创新探索孵化基础，借助“零代码”平台，让非专业人员具备快捷搭建各类应用与数据展板的能力，实现对精细化管理需求的快速响应,使得中心在管理创新上有支撑工具与明确抓手；
二是加快数字化转型思维理念的普及，通过应用该平台充分激发全员创新氛围与创新活力，将创意构思快速付诸于探索实践，达到“自下而上”为中心向价值创造与智慧型组织建设转型赋能；
三是打造了财务共享数字化人才团队，基于该平台，各区域中心已初步培育了一支合计30余人的财务数字化团队。为财务数字化建设打造一支业财融合、本领过硬的生力军，为公司建设世界一流财务管理体系贡献力量。
展望未来，中交财务共享中心将按照国资委《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》与中交集团数智化升级战略，建好、用好“零代码”数字一体化平台（简道云），全力拥抱大数据、人工智能、云计算等新兴数智技术，以数字化为动力，以智能化为导向，提升企业的整体运营效率和风险管理能力，推动财务管理向数字化、智能化转型，助力公司加快建成世界一流财务管理体系。
